中小型外贸企业的销售薪酬设计探究

销售薪酬在世界范围内影响着那些被热情驱动着的、代表他们的雇主利益的数亿销售员。设计得当的销售薪酬方案能够给公司的销售带来显著的增长，因为销售员对金钱奖励的反应比其他员工要强烈得多。笔者在从事中小型企业销售顾问的时候，问到其销售薪酬方案的根据时，他们经常给予我的回答是：它一直以来就是那样，或者它是我们行业的惯例，别人怎么做，我们也就怎么做。似乎很有道理，但是仔细分析，却令人担忧。历史惯例，也就是承继方案，可是现在的市场以及人们在快速变化，销售模式已经在发生快速变化。行业惯例，每家公司的实际情况都不一样，每家公司都有自己的经营特色。但这些企业主对于销售薪酬的设计又非常渴望，经常与笔者探讨销售薪酬的设计问题，笔者也从中学到了很多。鉴于顾问职业的要求，我不能拿他们的例子来探讨，否则就没有人愿意请我为他们的销售顾问。但这个话题却非常有普世意义。
 
笔者有幸在网友的博客看到一家中小型外贸企业的销售薪酬方案，本文就以这个销售薪酬方案来探讨中小型外贸企业的销售薪酬设计。网上是这样描述一家中小型外贸企业的薪酬方案：随着公司生产经营的不断拓展，主导产品在单一淀粉基餐饮具的基础上又增加了A，为了适应业务发展的需要，进一步调动业务员开拓市场的积极性，对业务员考核办法重新进行了修订，从2008年6月1日起试行。1、实行任务考核制度。业务员每月销售任务20万元（A产品内销的按销售实绩乘以0.4的系数抵算任务，外销的全额抵算），公司安排跟单的外贸业务按30%抵任务，跟单的内贸业务不抵任务。当月销售任务完成后工资为3000元，完不成任务的，按比例扣减，扣至保底工资为止（专职跟单的不计任务）。2、实行按销售业绩提成制度。产品出口的按销售额的1%计算提成，公司安排跟单的按0.3%计算提成；产品内销的按销售额的0.4%计算提成，公司安排跟单的B产品按0.1%、A产品按0.2%计算提成。提成均按90%计算到个人，10%作为业务部集体提成，业务部相关人员参与分配。此政策下来，咱们做业务的觉得可以卷铺盖回家了，喝西北风去，保本工资是800。我们可以看出该博友对公司的销售薪酬很不满意，很不快乐！为什么呢？
 
1，  这种销售薪酬方案中采取了扣除法。工资在人们的心中含义是只要工作，就有资金，因此，人们的心理帐户是把工资当成属于他自己的，销售薪酬方案中，采取扣减法，就会应证卡尼曼损失厌恶效应，销售员就会感到非常愤怒与痛苦，这种痛苦两倍于损失的收益才能弥补。属于他们的东西被老板借政策理由抢走，所以他们在心理都怨恨老板，销售工作效率就会降低，销售士气就开始低落，并蔓延到整个销售队伍。而且一有机会就会报复老板。笔者在浙江大学外贸总裁实战班，就遇到这样一位学员。他说有个月，他的销售提成奖非常高，高达100多万，结果老板拿出一个销售政策来找叉子，把销售提成扣减到只有10来万。他一怒之下，就自己创业成立外贸公司，把自己掌握的公司客户全部转走。其实“提成奖90%计算到个人，10%作为业务部集体提成”的做法，也属于扣减原本在心理上属于销售员的奖金，故销售员心里是不舒服的。其实可以改成，业务部的集体奖按所有团队成员的个人提成的10%计算。这就是卡尼曼框架效应“同一个问题，两种在逻辑意义上相似的说法，会导致了不同的决策判断”所致。案例中的表达属于扣减法，笔者建议的表达属于“额外加法”。当然额外加法也许会增加销售成本，但是雇主可以通过提成比例率来调整。再说，扣减法带来的隐性销售成本也是非常高的。
2，  销售配额（俗称销售计划指标）没有起到激励销售员的作用。首先主要是分配不合理，每个销售员（俗称业务员）的销售计划指标都是20万，这种一刀切的分配销售计划指标的方法极不科学，看似平等实际不公平。案例中的跟单员属于售后支持人员，外贸跟单人员却有6万的销售计划指标来考核，而内贸跟单人员却没有销售计划指标。这就难以激励销售员的销售士气。其次对于新产品A，则根据销售实绩乘以系数来分配销售计划指标，内贸的系数为40%，外贸的系数为100%。作为外贸公司这实际上是在鼓励做内贸，比如销售员张先生做内贸，每月销售指标配额为20万，如果某个月A产品实绩为10万，那么其实际销售指标配额为4万，销售指标总配额为24万，如果B产品的销售实绩为10万，那么张先生的销售实绩为20万，销售指标配额的完成率为83.3%。外贸销售员李先生，每月销售指标配额为20万，如果某个月A产品实绩也为10万，销售指标总配额为30万，如果B产品的销售实绩也为10万，那么李先生的销售实绩也为20万，销售指标配额的完成率为66.7%。同样的销售实绩，只是内外贸区别，销售指标配额的完成率就不一样，结果扣除的薪金所得也不一样，外贸的销售员被扣减的薪金多，谁还会快乐地去做外贸？按照卡尼曼损失厌恶效应与公平效应，外贸的销售员更痛苦。第三，该公司的跟单员只是做辞职销售员留下的单子，却也给予销售指标配额，同样打击了跟单员的积极性。最后，该公司的销售指标配额给人的感觉只是用于扣除薪金所用，而没有给予增加销售薪酬所用。即没有按照销售配额的完成率来安排销售提成比率。故这种方案给予销售员的信号就是雇主不信任销售员，雇主就知道扣除他们的薪金。
 
3，  销售提成制度难以支持新产品的出口与国内开拓。在外贸销售员的提成中，按照总销售额计算，没有给新产品单独有竞争性的提成。故新产品的快速占领市场与快速提量难度极大，尤其是今年美国次贷危机、世界经济疲软的情况下。此时销售员自然会尽努力去做老产品B，因为老产品既熟悉又有老客户源，相比较而言，容易做些。今年在外贸生意不好做的时候，很多公司开始重视国内市场的开拓，而案例中内销提成率只有0.4%，为外贸提成率的40%，其积极性受到极大的打击。
  
故这个销售薪酬方案难以支持这家中小型外贸企业的核心目标的达成，不仅没有起到激励销售员的作用，反而导致了销售士气和销售效率的下降。这家企业的销售员以这样的句子来描述其处境：身在酷暑中，心在寒冰里。
 
我国中小型外贸企业特点是公司的人员比较少，多半属于裂变式发展而来的，即原来在大企业做外贸销售员转变而成。他们拥有的是销售能力与客户资源以及产品渠道，但是缺少企业管理的经验与理论，人力资源管理力量也比较薄弱，很多中小型外贸企业甚至是夫妻公司。故用大企业的销售薪酬管理方法去指导他们，会遭到很多不适应。浙江大学外贸总裁实战班提供了他们提升销售薪酬设计能力的机会，也提供了他们相互交流与相互启迪的机会，这些外贸雇主非常开放地在一起交流，销售员的销售薪酬问题成为了他们交流的主旋律，也为笔者研究中小型企业的销售薪酬问题提供了很好的机会。笔者根据其交流的内容，以及对销售薪酬设计的研究，给予以下一些建议供中小型外贸企业雇主借鉴。
1，  企业主要留出时间来静心设计销售薪酬。对于拥有10-50名销售员的外贸企业，建议销售薪酬方案的设计到方案实施的整个过程用2个月左右的时间，拥有不足10名销售员的外贸企业，也要留给自己至少一个月的时间来进行销售薪酬方案的设计与沟通。在设计销售薪酬时，可以广开言路：多多与企业内部员工的交流，多与同行交流销售薪酬设计经验（浙江大学外贸总裁班就提供了这样的好机会），多交些销售管理顾问专家作为朋友，条件允许请他们给销售薪酬把把关，同时自己也多看看销售薪酬设计方面的书籍。让销售薪酬方案具有战略性与激励性，从而让销售员的积极性与战斗力成为外贸企业的竞争优势。
 
2，  销售薪酬方案设计出来后，要预先进行测试。采用三套数据进行测试，一套是去年的销售数据，一套是今年的销售目标数据（乐观的数据），再一套是今年不乐观的销售数据（即外贸企业常说的销售底线）。根据测试结果，调整销售薪酬方案。测试结果如果出现，按照销售底线数据计算的销售员薪酬对比去年的增长率超过物价增长水平，销售员的积极性一般不会下降，这个销售薪酬方案是可行的。否则收入的棘轮效应会导致销售员的士气下降。如果出现按照最低线销售数据计算的销售薪酬大幅度提升，那么这个销售薪酬方案需要往下调整，否则第三年必将出现销售队伍的动荡，很有可能又会裂变出新的竞争对手（与自己竞争的新外贸公司）。如果按照最乐观的销售数据计算的销售薪酬，显示增长率高于物价增长率，就可以大胆宣讲销售薪酬的好处，以激励销售员多做。
 
3，  销售薪酬的设计是一个系统工程。需要与销售区域的配置（中小外贸企业一般叫客户资源分配）、销售配额管理（我国企业俗称销售计划指标）相互合作，共同发挥作用。销售区域配置确定了销售员的“责任范围”，销售指标配置确定了销售员的“绩效承诺”。目前我国外贸企业对于销售区域的配置比较混乱，多半是凭经验主观决策。通过展会获得客户资源，随机分给销售员，企业主自己初探的客户资源，也随机分给销售员，这种主观性很强的做法，往往会导致不公平的出现。这就是外贸企业销售队伍不稳定的根源所在，因为客户资源的分配涉及到销售员的提成，而外贸销售员的收入80%左右来自提成。笔者有个外贸朋友是通过电脑摇号的方式来分配客户资源，结果出现德国市场就有6个外贸销售员，而且是做同一产品。笔者建议外贸企业主采取产品-区域划分法，一年调整一次，销售区域配置明确了，销售指标计划的配置就有了依据。采取三种分配销售指标计划的方法来确定销售员的销售任务。不要向案例中一刀切的做法，把销售客户配置与销售指标计划配置带来不公平性与棘轮效应减低到最少。笔者有位苏州的服装外贸的朋友，其配置客户资源是按照产品与销售员的能力进行，经常出现3-4个负责不同产品的外贸销售员面对同一个客户，客户资源由他根据外贸销售员的综合能力等因素综合考虑。他认为这样做的结果解决了外贸销售员垄断客户资源，并带来客户资源而导致企业失去客户的风险。笔者这位外贸朋友的年销售额为3000多万美金，今年在外贸环境严峻的情况下，其服装的销售额没有下降，约有上升。

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